Hãy tưởng tượng về hai người thuyền trưởng chuẩn bị cho một chuyến hải trình dài.
Người thứ nhất đứng trên boong, mắt hướng về phía chân trời, tay cầm ống nhòm, say sưa mô tả về vùng đất hứa trù phú mà họ sắp đến. Ông ta truyền cảm hứng, vẽ ra một viễn cảnh rực rỡ và thúc giục thủy thủ đoàn căng buồm ra khơi thật nhanh.
Người thứ hai cũng làm điều đó. Nhưng trước khi ra khơi, ông dành phần lớn thời gian ở dưới hầm tàu. Ông kiểm tra từng mối hàn trên thân tàu, lắng nghe tiếng động cơ, kiểm tra lại số lượng và chất lượng của xuồng cứu sinh, và xem xét kỹ lưỡng bản đồ các vùng biển có bão.
Ai trong hai người là nhà lãnh đạo mà bạn muốn đi theo?
Trong văn hóa kinh doanh hiện đại, chúng ta thường bị mê hoặc bởi hình ảnh người thuyền trưởng thứ nhất – nhà lãnh đạo có tầm nhìn, người truyền cảm hứng. Nhưng chúng ta quên mất rằng, vai trò cốt lõi và thầm lặng của một nhà lãnh đạo thực thụ lại giống người thuyền trưởng thứ hai.
Họ hiểu rằng, để đến được vùng đất hứa, nhiệm vụ quan trọng nhất không phải là đi nhanh nhất, mà là đảm bảo con tàu không bị chìm giữa đường.
Nhà lãnh đạo kiệt xuất không chỉ tìm đường tới thành công. Họ dành phần lớn trí tuệ và năng lượng của mình để tìm và chặn đứng mọi nẻo đường có thể dẫn tới thất bại.
Ra Quyết Định Như Một Nhà Vô Địch: Sức Mạnh Của Việc “Loại Trừ”
Các nhà lãnh đạo phải đối mặt với vô số quyết định mỗi ngày. Hầu hết chúng ta được dạy phải tìm ra lựa chọn “tốt nhất”. Nhưng trong một thế giới phức tạp và đầy biến số, việc xác định đâu là lựa chọn “tốt nhất” một cách chắc chắn gần như là bất khả thi.
Tư duy ngược cung cấp một con đường thông minh hơn: Thay vì cố gắng tìm ra lựa chọn đúng, hãy bắt đầu bằng việc loại bỏ tất cả các lựa chọn sai một cách có hệ thống.
Nhà tư tưởng Nassim Nicholas Taleb gọi đây là “Via Negativa” (Con đường Phủ định). Trong những hệ thống phức tạp như kinh doanh, y học hay chính trị, chúng ta thường biết rõ điều gì gây hại hơn là điều gì có lợi. Bạn có thể không biết chắc chế độ ăn nào là tối ưu, nhưng bạn biết chắc rằng ăn thức ăn ôi thiu là có hại.
Hãy áp dụng vào việc ra quyết định của một nhà lãnh đạo:
- Khi tuyển dụng: Thay vì cố gắng tìm một “ngôi sao” hoàn hảo, hãy bắt đầu bằng việc loại bỏ tất cả những ứng viên có “cờ đỏ” về thái độ, thiếu trung thực hoặc không phù hợp văn hóa.
- Chọn một chiến lược marketing: Thay vì tìm kiếm ý tưởng “viral” nhất, hãy loại bỏ trước những ý tưởng có nguy cơ gây khủng hoảng truyền thông, xúc phạm đến giá trị văn hóa hoặc hứa hẹn quá lố.
- Khi đầu tư vào một công nghệ mới: Thay vì bị lóa mắt bởi các tính năng hào nhoáng, hãy loại bỏ các nhà cung cấp có hồ sơ bảo mật kém, dịch vụ hỗ trợ khách hàng tệ hoặc tương lai tài chính không ổn định.
Bằng cách loại bỏ những lựa chọn tồi tệ nhất, những lựa chọn còn lại, dù không hoàn hảo, đều nằm trong một vùng an toàn hơn rất nhiều. Đây không phải là một lối đi tắt, đây là một quy trình lọc rủi ro, đảm bảo rằng ngay cả quyết định “không tốt nhất” của bạn cũng không phải là một thảm họa.
“Kế Hoạch Này Có Thể Sai Ở Đâu?” – Xây Dựng Văn Hóa An Toàn Để Báo Tin Xấu
Tầm nhìn xa của một nhà lãnh đạo sẽ trở nên vô dụng nếu họ là người duy nhất trong phòng dám nhìn vào những sự thật khó nghe. Một nhà lãnh đạo chỉ thực sự mạnh khi đội ngũ của họ không sợ hãi việc báo tin xấu.
Đây là lúc khái niệm “An toàn Tâm lý” (Psychological Safety), được nghiên cứu bởi Giáo sư Amy Edmondson của Trường Kinh doanh Harvard, trở nên tối quan trọng. An toàn tâm lý là một niềm tin chung rằng các thành viên trong nhóm sẽ không bị trừng phạt hay làm bẽ mặt khi nói ra ý tưởng, câu hỏi, mối quan ngại hoặc sai lầm của mình.
Vậy một nhà lãnh đạo xây dựng văn hóa này bằng cách nào?
- Họ là người đầu tiên hỏi câu hỏi ngược: Trong mỗi cuộc họp về kế hoạch mới, nhà lãnh đạo phải là người đầu tiên hỏi: “Tuyệt vời, giờ hãy nói cho tôi biết kế hoạch này có thể sai ở đâu? Chúng ta đang quá lạc quan ở điểm nào? Điều gì chúng ta chưa nghĩ tới?”. Bằng cách này, họ hợp pháp hóa và khuyến khích tư duy phản biện.
- Họ không bao giờ “bắn người đưa tin”: Khi một nhân viên mang đến một tin xấu hoặc chỉ ra một sai lầm, phản ứng của nhà lãnh đạo sẽ quyết định văn hóa của cả tổ chức. Thay vì hỏi “Tại sao lại để xảy ra chuyện này?”, hãy hỏi “Cảm ơn bạn đã chỉ ra điều này sớm. Chúng ta có thể làm gì để khắc phục nó?”. Hãy trừng phạt sự che giấu, chứ đừng trừng phạt sai lầm.
- Họ thừa nhận sự thiếu sót của bản thân: Một nhà lãnh đạo nói “Tôi không biết” hoặc “Tôi đã sai” sẽ tạo ra một môi trường nơi mọi người cảm thấy an toàn để làm điều tương tự. Sự khiêm tốn của người lãnh đạo là giấy phép cho sự trung thực của cả đội.
Khi bạn xây dựng được một văn hóa như vậy, bạn không chỉ có một đội ngũ. Bạn có một hệ thống radar cảnh báo sớm gồm hàng chục, hàng trăm con người, liên tục “dò mìn” giúp bạn.
Niềm Tin Trong Bão Tố: Sức Mạnh Của Người Thuyền Trưởng Đã Chuẩn Bị Xuồng Cứu Sinh
Ai cũng có thể làm lãnh đạo khi trời yên biển lặng. Nhưng bản lĩnh và uy tín thực sự của một nhà lãnh đạo chỉ được thể hiện khi bão tố ập đến – khi một cuộc khủng hoảng xảy ra, thị trường sụt giảm, hoặc một dự án lớn thất bại.
Trong những thời điểm hỗn loạn đó, đội ngũ sẽ nhìn vào người lãnh đạo để tìm kiếm sự ổn định và định hướng.
- Một nhà lãnh đạo chưa bao giờ nghĩ về thất bại sẽ bị bất ngờ, hoảng loạn. Sự hoảng loạn của họ sẽ lây lan ra toàn bộ tổ chức, làm xói mòn niềm tin và gây ra những quyết định sai lầm.
- Ngược lại, một nhà lãnh đạo đã thực hành tư duy ngược sẽ không bị bất ngờ. Họ có thể không dự đoán chính xác cơn bão, nhưng họ đã chuẩn bị sẵn “xuồng cứu sinh”. Họ đã suy nghĩ về các kịch bản xấu nhất, đã có sẵn các kế hoạch dự phòng. Sự bình tĩnh, quyết đoán và có sự chuẩn bị của họ trong cơn khủng hoảng sẽ trở thành mỏ neo vững chắc cho niềm tin của cả đội ngũ.
Sự chuẩn bị cho rủi ro chính là cách một nhà lãnh đạo xây dựng một “quỹ tín thác niềm tin”. Họ gửi vào đó sự cẩn trọng và tầm nhìn xa mỗi ngày, để rồi có thể rút ra sự tin tưởng tuyệt đối của đội ngũ khi cần nhất.
Tại MondiaL, chúng tôi tin rằng vai trò của một “Đối tác Chiến lược Sáng tạo” không chỉ là vẽ nên một tương lai rực rỡ cho thương hiệu của khách hàng. Vai trò của chúng tôi, với tư cách là “Chuyên gia Thẳng thắn” , là cùng họ kiểm tra “thân tàu”. Trước khi trình bày một [ý tưởng thiết kế đột phá], chúng tôi phải thực hiện một phiên Pre-mortem: “Điều gì sẽ khiến khách hàng ghét chiến dịch này? Nó có thể bị hiểu lầm văn hóa ở đâu?”. Bằng cách chặn trước những nẻo đường dẫn đến thất bại, chúng tôi đảm bảo rằng con đường dẫn đến thành công – đến một thương hiệu [vừa có Trái Tim, vừa có Bộ Não] – là con đường vững chắc và an toàn nhất.
Kết Luận: Di Sản Của Lãnh Đạo Là Sức Bật, Không Phải Độ Cao
Thước đo của một nhà lãnh đạo vĩ đại không phải là đỉnh cao thành công mà tổ chức của họ đạt được. Thước đo thực sự là sức bật của tổ chức đó sau mỗi lần vấp ngã, là khả năng tồn tại và phát triển qua những cơn khủng hoảng không thể lường trước.
Lãnh đạo bằng tư duy ngược không phải là bi quan. Đó là hình thức lạc quan cao nhất và thực tế nhất: niềm tin rằng dù có chuyện gì xảy ra, chúng ta cũng đã chuẩn bị và đủ sức mạnh để vượt qua. Nó biến người lãnh đạo từ một người chỉ biết hy vọng vào điều tốt nhất thành một người kiến tạo nên những điều kiện tốt nhất.
Công việc của bạn không phải là né tránh mọi cơn bão. Công việc của bạn là đóng một con tàu đủ vững chắc để vượt qua mọi cơn bão.
Hãy bắt đầu ngay trong cuộc họp tiếp theo. Hãy dừng lại giữa chừng và hỏi đội ngũ của bạn câu hỏi đơn giản nhưng đầy sức mạnh: “Điều gì có thể khiến kế hoạch này thất bại mà chúng ta chưa hề nói tới?”. Để có một quy trình chi tiết hơn, hãy khám phá kỹ thuật [Pre-mortem: “khám nghiệm tử thi” dự án trước khi nó bắt đầu].
